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Le Repère STMG

Management · PM12

À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ?

Thème 3 – Les choix stratégiques des organisationsThème 3, question « À quel niveau s’opèrent les choix stratégiques des entreprises ? »

Mis à jour le 10 novembre 2026. Ce chapitre a été mis en ligne récemment : si tu repères une coquille, signale-la.

01Objectifs

À la fin de ce chapitre, tu dois savoir :

  • distinguer stratégie globale (d’entreprise) et stratégie de domaine (par DAS) ;
  • identifier les options de stratégie globale : spécialisation, diversification, intégration, recentrage, internationalisation, externalisation ;
  • identifier les stratégies de domaine : domination par les coûts, différenciation, focalisation ;
  • analyser les avantages et les risques de chaque option ;
  • justifier la cohérence d’un choix avec le diagnostic.

02Le cours

I. Deux niveaux de stratégie

La stratégie globale répond à « Dans quelles activités ? » ; la stratégie de domaine répond à « Comment être meilleur que les concurrents sur cette activité ? ». Arthéo (bac 2026) : stratégie globale de spécialisation (cuisines équipées) et d’intégration de la fabrication ; stratégie de domaine de domination par les coûts / positionnement économique (segment représentant 60 % du marché), avec des éléments de différenciation (made in France, accompagnement HOP).

II. Les options de stratégie globale

OptionAvantagesRisques / limitesExemple d’annales
SpécialisationMaîtrise du métier, image d’expert, économies d’échelleDépendance à un marchéLaulhère (bérets)
DiversificationRépartition des risques, synergies, croissanceDispersion, compétences nouvelles, coûtsAnkama (BD, animation…), Maison Ferber
Intégration verticaleMaîtrise de la qualité et des coûts, captation de la margeInvestissements lourds, rigiditéSaveurs et Voile (voilier-cargo, boutique)
RecentrageRetour sur le cœur de métier rentablePerte de CAMaison Ferber (boulangerie déficitaire)
Internationalisatio nNouveaux marchés, volumesCoûts d’adaptation, risques paysTopschuss (52 % hors de France)
ExternalisationFlexibilité, coûts variables, expertise du prestataireDépendance, perte de savoir-faire, qualitéBébé Serein (couches sous-traitées)

III. Les stratégies de domaine (Porter)

Avantage par les coûtsAvantage par la différenciation
Cible largeDomination par les coûtsDifférenciation
Cible étroiteFocalisation par les coûtsFocalisation par la différenciation

Exemples : la Maison Ferber vend ses confitures 9 € HT contre 3,50 € en moyenne (différenciation haut de gamme, niche) ; un discounter mise sur la domination par les coûts. La cohérence est essentielle : une différenciation suppose des compétences distinctives et des prix plus élevés acceptés par les clients.

À retenir

  • Stratégie globale = portefeuille d’activités ; stratégie de domaine = avantage concurrentiel sur un DAS.
  • Toujours analyser avantages ET limites d’une option.
  • Coûts ou différenciation, cible large ou étroite.

03Notions clés

Stratégie globale
Choix du portefeuille d’activités de l’entreprise : dans quels métiers et marchés être présente.
Stratégie de domaine
Manière d’obtenir un avantage concurrentiel sur un DAS donné (coûts ou différenciation, sur tout le marché ou un segment).
Spécialisation
Concentration sur un seul métier/DAS pour en maîtriser les compétences.
Diversification
Entrée dans de nouveaux DAS (liée : proches du métier ; conglomérale : sans lien).
Intégration verticale
Prise en charge d’activités situées en amont (fournisseurs) ou en aval (distribution) de la filière.
Intégration horizontale
Rapprochement avec des concurrents du même stade de la filière (rachat, fusion).
Externalisation
Confier à un prestataire extérieur une activité auparavant réalisée en interne (sous-traitance).
Domination par les coûts
Obtenir des coûts plus faibles que les concurrents (volumes, économies d’échelle) pour proposer des prix bas.
Différenciation
Proposer une offre perçue comme unique (qualité, innovation, service, image) permettant un prix plus élevé.
Focalisation (niche)
Concentrer coûts ou différenciation sur un segment étroit du marché.

04Méthode

« Repérer et analyser la stratégie globale / les choix stratégiques »

Formulations rencontrées : « Analyser les options stratégiques » (Topschuss 2024), « Identifier la stratégie globale et la stratégie de domaine » (Arthéo 2026), « Repérer et analyser la stratégie globale » (Saveurs et Voile 2026), « Analyser les choix stratégiques actuels » (Ferber 2021).

  1. Étape1. Repérer
    Je faisJe cherche les verbes d’action : racheter, se lancer, exporter, sous-traiter…
    J’écrisListe des choix au brouillon.
  2. Étape2. Nommer
    Je faisJe qualifie avec le vocabulaire exact.
    J’écris« Il s’agit d’une diversification liée. »
  3. Étape3. Justifier
    Je faisJe cite le fait.
    J’écris« … car Ankama est passée du jeu vidéo à la BD et à l’animation. »
  4. Étape4. Analyser
    Je faisIntérêt et limite pour CETTE entreprise.
    J’écris« Elle répartit les risques mais exige de nouvelles compétences. »

Les pièges à éviter

  • Confondre modalité de développement (interne/externe/conjointe – voir PM07) et option stratégique.
  • Nommer une stratégie sans la justifier par un fait.
  • Oublier l’analyse (intérêt/limite) quand le verbe est « analyser ».

05Exemple expliqué

Méthode appliquée – Topschuss (bac 2024, Q1.2, corrigé officiel)

Spécialisation sur les sports de montagne (identité alpine) ; croissance interne (nouveau siège, entrepôt automatisé, objectif 100 M€) ; internationalisation (Pays-Bas, Pologne, Scandinavie). La croissance externe est évoquée mais pas encore retenue.

06S’entraîner

Essaie d’abord de répondre seul(e), puis compare avec la correction expliquée.

Niveau 1

Exercice 1 — Nommer la stratégie

Identifie l’option stratégique.

1. Un fabricant de pneus rachète une plantation d’hévéas.

2. Un groupe hôtelier cède ses activités de restauration collective pour se consacrer à l’hôtellerie.

3. Un constructeur confie la fabrication de ses sièges à un prestataire.

4. Une marque de vêtements de luxe ne vend qu’à une clientèle très aisée.

Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.

Voir la correction expliquée

Correction

1. Intégration verticale en amont.

2. Recentrage (sur le cœur de métier).

3. Externalisation (sous-traitance).

4. Focalisation par la différenciation (stratégie de domaine).

Niveau 2

Exercice 2 — Cohérence stratégique

Une PME de cosmétiques bio vend ses crèmes 32 € (prix moyen du marché : 14 €). Elle utilise des ingrédients locaux certifiés, possède deux brevets et a reçu le prix de l’innovation. Elle souhaite vendre en hypermarché à 15 €.

1. Identifiez sa stratégie de domaine actuelle.

2. Le projet est-il cohérent ? Justifiez.

Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.

Voir la correction expliquée

Correction

1. Différenciation (qualité, innovation brevetée, bio local) avec un prix élevé accepté par une cible exigeante.

2. Incohérent : vendre à 15 € suppose une domination par les coûts, impossible avec des intrants coûteux ; risque de « s’enliser dans la voie médiane » (Porter) et de brouiller l’image. Une alternative cohérente : distribution sélective (pharmacies, magasins bio).

Niveau 3

Exercice 3 — Recentrage ou diversification ?

ActivitéCA (k€)Résultat (k€)
Confiturerie1 250200
Traiteur69353
Chocolaterie22631
Boulangerie-pâtisserie603−7

Faut-il abandonner la boulangerie-pâtisserie ? Argumentez (deux arguments pour, deux contre).

Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.

Voir la correction expliquée

Correction

Pour : activité déficitaire (−7 k€, profitabilité −1 %) ; recentrage sur la confiturerie (profitabilité 16 %) qui finance les autres ; simplification de l’offre et de la production.

Contre : la boulangerie attire une clientèle locale qui achète d’autres produits (synergies) ; elle valorise le savoir-faire ; son abandon réduirait le CA et pourrait coûter des emplois (conséquences sur les parties prenantes).

Situation inspirée du sujet zéro n°1 MSGN 2021 (Maison Ferber), questions 3.2 à 3.4.

07Annales et sujets

Sujets tirés des annales officielles du baccalauréat STMG. Pour chacun, la source, la session et les adaptations éventuelles sont indiquées.

Session 2026Sujet 26-MGMSGNME1

Saveurs et Voile : stratégie globale et stratégie d’intégration

Source : Baccalauréat STMG, spécialité MSGN, session 2026, France métropolitaine (16 juin 2026), sujet 26-MGMSGNME1, dossier 1.

Ce qui a été repris ou adapté : Intitulés des questions 1.3 et 1.4 : repris du sujet officiel. Situation : résumée par Emile DUPONT. Aucun corrigé officiel publié à ce jour : corrigé rédigé par Emile DUPONT.

Situation

Saveurs et Voile, fondée en 2012 à Morlaix par deux frères, torréfie du café (dès 2012) et fabrique du chocolat (depuis 2016, 80 % de l’activité). Depuis 2020, un voilier-cargo de l’entreprise transporte café et cacao depuis les Caraïbes et l’Amérique du Sud, réduisant de 90 à 97 % les émissions liées au transport. Le conchage est réalisé en interne ; les produits sont vendus en boutique à Morlaix, en ligne, en grande distribution et en épiceries fines (1 000 points de vente).

95 % du café et 100 % des chocolats sont bio. Projets 2026 : une chocolaterie-torréfaction à Dunkerque (6 à 7 M€) et un second voilier-cargo de 350 t (10 à 15 M€). Exportations vers les États-Unis : au plus 1 M€.

Questions

  1. 1.3 Repérer et analyser la stratégie globale de l’entreprise Saveurs et Voile.
  2. 1.4 Montrer que l’entreprise Saveurs et Voile poursuit aussi une stratégie d’intégration et présenter ses avantages.

Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.

Voir la correction expliquée

Ce qui est attendu

  • Stratégie nommée et justifiée par des faits.
  • Analyse = au moins un intérêt et une limite.
  • Intégration amont ET aval identifiées ; trois avantages.

Correction

1.3 Diversification liée : café puis chocolat, deux activités proches (filière des produits tropicaux, mêmes circuits de distribution, même logistique maritime). Analyse : synergies (transport mutualisé, image commune « bio et décarbonée »), répartition des risques ; mais exposition commune aux mêmes aléas climatiques (hausse des cours du café et du cacao). Une dimension d’ internationalisation limitée (export vers les États-Unis) peut être relevée.

1.4 Intégration verticale en amont : l’entreprise assure elle-même le transport des matières premières (voilier-cargo), la torréfaction et la fabrication (conchage interne) ; en aval : vente directe en boutique et en ligne. Avantages : maîtrise de la qualité et de la traçabilité (bio, règlement anti-déforestation), maîtrise de l’empreinte carbone (argument de différenciation), captation de la marge des intermédiaires, indépendance vis-à-vis des transporteurs, cohérence de l’image.

Session 2026Sujet 26-MGMSGNG11

Arthéo : stratégie globale et stratégie de domaine

Source : Baccalauréat STMG, spécialité MSGN, session 2026, centres étrangers (groupe 1), sujet 26-MGMSGNG11, dossier 1.

Ce qui a été repris ou adapté : Intitulés des questions 1.1 et 1.4 : repris du sujet officiel. Situation : résumée par Emile DUPONT. Corrigé rédigé par Emile DUPONT (pas de corrigé officiel publié).

Situation

Arthéo, entreprise familiale fondée en 2007 à Thônes (Haute-Savoie), conçoit, fabrique (trois sites industriels automatisés, production 100 % française) et vend des cuisines équipées « prêtes à vivre » dans plus de 200 magasins (750 salariés, CA 2024 : 340 M€, +3 %, alors que le marché recule de 6,2 %). Elle se positionne sur le segment économique (60 % du marché), entre grande distribution spécialisée et cuisinistes traditionnels, avec des produits certifiés NF et PEFC, un outil de conception en ligne (Créa+) et un concept de magasin « HOP » (humain, original, pédagogique). Objectif : 240 magasins et une nouvelle usine de 50 M€ d’ici 2030.

Questions

  1. 1.1 Présenter les finalités de Arthéo.
  2. 1.4 Identifier la stratégie globale et la stratégie de domaine de l’entreprise Arthéo.

Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.

Voir la correction expliquée

Ce qui est attendu

  • Trois finalités identifiées et sourcées.
  • Distinction nette des deux niveaux de stratégie.

Correction

1.1 Finalité lucrative (CA de 340 M€, croissance, rentabilité permettant d’autofinancer l’usine) ; finalité sociale (750 emplois, formation, parcours de carrière, recrutement sur le savoir-être) ; finalité environnementale/sociétale (made in France, 90 % de panneaux PEFC, éco-conception).

1.4 Stratégie globale : spécialisation sur la cuisine équipée, avec intégration verticale (fabrication → vente dans son propre réseau) et développement national (nouvelles ouvertures). Stratégie de domaine : domination par les coûts sur le segment économique (prix accessibles grâce aux lignes automatisées et aux volumes), enrichie d’éléments de différenciation (fabrication française, accompagnement personnalisé HOP, outils numériques) qui la distinguent des concurrents low-cost.

08Vérifier ma compréhension

Réponds de tête, puis ouvre la réponse pour vérifier.

Stratégie globale vs de domaine ?
Choix des activités / manière de gagner sur une activité.
Citez quatre options de stratégie globale.
Spécialisation, diversification, intégration, recentrage, internationalisation, externalisation.
Intégration amont, exemple ?
Un chocolatier qui transporte lui-même ses fèves (voilier-cargo).
Les trois stratégies génériques de Porter ?
Domination par les coûts, différenciation, focalisation.
Risque de la diversification ?
Dispersion des ressources, besoin de nouvelles compétences.
Risque de l’externalisation ?
Dépendance au prestataire, perte de savoir-faire, qualité moins maîtrisée.
Recentrage : définition ?
Abandon d’activités périphériques pour revenir au cœur de métier.
Condition d’une différenciation réussie ?
Une offre perçue comme unique, appuyée sur des compétences distinctives, avec un prix accepté.

Sources

  • Programme de management, classe de première STMG, BO spécial n°1 du 22 janvier 2019 (education.gouv.fr).
  • Manuel : Nathan, collection Réflexe, Management 1re STMG, éd. 2025 (plan consulté sur la plateforme Solaire et le site compagnon Nathan).
  • Sujets officiels cités : voir l’encadré « Source » de chaque cas pratique (sujetdebac.fr).