Management · PM14
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À la fin de ce chapitre, tu dois savoir :
Les besoins des usagers augmentent (santé, transports, numérique) tandis que les ressources publiques sont contraintes (dette, maîtrise des dépenses). Les organisations publiques doivent donc faire des choix : quelles missions prioriser, comment produire le service au meilleur coût, avec quels partenaires. Leurs stratégies sont spécifiques : finalité d’intérêt général, décision par des élus, obligation de respecter les principes du service public, contrôle démocratique.
| Mode de gestion | Principe | Intérêt | Limite |
|---|---|---|---|
| Régie | La collectivité gère elle-même | Contrôle total, pas de recherche de profit | Coût, rigidité, compétences à détenir |
| DSP | Un délégataire exploite à ses risques | Expertise, transfert du risque d’exploitation | Perte de maîtrise, rentabilité recherchée par le délégataire |
| PPP | Un partenaire finance et construit, la collectivité paie un loyer | Réalisation rapide sans avance de fonds | Coût final élevé, engagement long |
Les collectivités mènent aussi des stratégies territoriales : attirer des entreprises (ateliers relais, aides), développer le tourisme, mutualiser au sein d’intercommunalités. Exemple officiel : la CdC du Pays de Livarot a créé 9 000 m² d’ateliers relais en moins de dix ans pour maintenir l’emploi en zone rurale (bac 2018).
La LOLF (2001) a introduit dans l’État une gestion par objectifs et indicateurs de performance (programmes, rapports annuels de performance) ; les collectivités se dotent de projets de territoire et d’indicateurs.
À retenir
Les sujets associent souvent une entreprise et une organisation publique ou une OSC (ex. Sophie H & Co et la Communauté de communes du Pays de Livarot, bac 2018). On attend une comparaison structurée et non deux descriptions juxtaposées.
Les pièges à éviter
Méthode appliquée – une association
Les Restos du Cœur : OSC (association loi 1901), finalité non lucrative (aide alimentaire), champ national, ressources : plus de 70 000 bénévoles, dons des particuliers et des entreprises, subventions ; pouvoir : assemblée générale et conseil d’administration élus.
Essaie d’abord de répondre seul(e), puis compare avec la correction expliquée.
Niveau 1
1. Une commune confie pour 10 ans la gestion de son réseau d’eau à une entreprise rémunérée par les factures des usagers.
2. La cantine scolaire est préparée par des agents municipaux.
3. Un hôpital est construit et entretenu par un groupe privé, l’État payant un loyer pendant 30 ans.
Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.
1. Délégation de service public.
2. Régie.
3. Partenariat public-privé.
Niveau 2
Proposez trois indicateurs de performance pour une médiathèque intercommunale et précisez ce que chacun mesure.
Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.
Nombre d’inscrits / population (efficacité, accès égal au service) ; coût par prêt (efficience budgétaire) ; taux de satisfaction des usagers (qualité) ; nombre d’animations scolaires (mission éducative).
Niveau 3
Une commune doit rénover et exploiter sa piscine. Comparez régie et délégation de service public.
Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.
Régie : maîtrise des tarifs (égalité d’accès), pas de profit à rémunérer ; mais coûts et compétences à porter. DSP : expertise et transfert du risque d’exploitation ; mais perte de maîtrise, tarifs à encadrer dans le contrat.
Sujets tirés des annales officielles du baccalauréat STMG. Pour chacun, la source, la session et les adaptations éventuelles sont indiquées.
Source : Baccalauréat STMG, épreuve de Management des organisations, session 2018, France métropolitaine, sujet 18MGTMLR1.
Ce qui a été repris ou adapté : Intitulé de la question 5 : repris du sujet officiel. Situation : résumée par Emile DUPONT. Corrigé rédigé par Emile DUPONT (pas de corrigé officiel publié).
La Communauté de communes (CdC) du Pays de Livarot (23 communes, 6 853 habitants) intervient en culture, sport, santé, tourisme, services et développement économique. Elle a construit pour 4,3 M€ un atelier relais de 2 700 m² loué à la SAS Sophie H & Co (bruschettas prêtes à consommer), accompagne les porteurs de projets et a organisé avec Pôle emploi une formation sur mesure (5 semaines en télécentre, 2 semaines en entreprise) : les 15 candidats retenus, choisis sur leurs aptitudes, ont été embauchés en CDI.
L’entreprise a choisi Livarot après des réunions avec les élus. Elle développe ses ventes en grande distribution et à l’export, et prévoit de créer sa propre boulangerie pour maîtriser la qualité du pain.
Brouillon personnel : il n’est ni envoyé ni enregistré.
Missions de la CdC : organisation publique, elle poursuit l’intérêt général du territoire, notamment le développement économique et l’emploi.
Facteur de réussite n°1 – les locaux : l’atelier relais (4,3 M€) évite à une jeune SAS au capital de 10 000 € un investissement qu’elle n’aurait pas pu financer ; la location préserve sa trésorerie.
Facteur n°2 – les compétences : la formation montée avec Pôle emploi fournit une main-d’œuvre adaptée et fidélisée (CDI) dans un bassin rural.
Facteur n°3 – l’accompagnement et les aides : relais auprès du Département, de la Région et de l’État (plus de 1,6 M€ d’aides) qui financent la croissance.
Conclusion : la stratégie de développement (montée en capacité, nouvelle boulangerie, export) n’aurait pas été possible sans ces missions ; en retour, la CdC atteint son objectif d’intérêt général : 15 emplois créés, 49 visés.
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